Дилерство развивается высокими темпами – в экономике. В то же время становление дилера— длительный и сложный процесс. Имея преимущества перед другими станциями в виде привнесенных продуцентом или импортером технологий, сертифициро­ванного оборудования, профессионального инструмента, программного обеспе­чения, стандартных процедур и подготовленного персонала, каждое вновь со­зданное предприятие в процессе становления преодолевает свои специфические трудности. Например, Mazda (Киев)—первый импортер автомобилей в Украине — на момент заключения договора имел несколько разрозненных боксов в коопе­ративном гараже, на которых логотип марки выглядел неуместно. Проработав в таких условиях достаточно долго, Mazda создала современное предприятие с автосалоном, автосервисом, складом запасных частей и станцией технического обслуживания.

Дилер Honda «Днипро Мотор Инвест» (Киев), многие годы проработав в стес­ненных условиях в приспособленных помещениях, создал современное дилерс­кое предприятие, на открытии которого посол Японии в Украине дал ему самую высокую оценку. Ныне это предприятие может служить примером для подража­ния. Главным ресурсом, накопленным за годы работы и использованным при создании нового предприятия, стали наработки в области менеджмента, послу­жившие основой для разработки своими силами системы управления качеством на предприятии.

Дилер Suzuki «Автодина» (Москва) прошел путь от «серого» продавца авто­мобилей марки, имеющего сервис в приспособленных ангарах, до современного автосервисного предприятия с развитыми производственными мощностями, ав­тосалоном, инфраструктурой и квалифицированным персоналом.

Дилер Deimler Creisler «Автомобильный Дом Украина» (Киев) прошел путь от предприятия с 6 подъемниками до современного крупного автосервиса с чис­ленностью рабочих более 60 человек и общей численностью персонала около 200 человек.

Примеры в экономике можно продолжить. Все они свидетельствуют о развитии дилеров, увеличении их мощности, расширении услуг и качественном росте. Наша задача при анализе их деятельности состоит в выявлении:

—    закономерностей развития, дающих основу для формирования про­граммы развития;

—    типичных ошибок для их превентивного устранения;

—    достижений и особенностей для их использования.

Опыт экономики практической работы автора с дилерами в Украине позволяет сделать определенные выводы и сформулировать рекомендации для специалистов и ру­ководителей, чьей сферой деятельности является авторизированный сервис.

Зарубежные специалисты, дипломаты и работники иностранных представительств оценивают наш сервис, в том числе и авторизированный, какие соответствующий мировым стандартам. В таких условиях типичная для большинства руководителей завышенная самооценка становится препятствием к совершенствованию и приводит к отрицательным результатам. Она также свидетельствует о недостаточном уровне квалификации многих из них. И тому есть объяснение. Как правило, руководителем предприятия является собственник, который часто не имеет ни соответствующей теоретической подготовки, ни опыта работы в сфере автосервиса. Цели предприятий, стратегические установки и оперативная их реализация деформируются по причине неправильных представлений руководителей. Например, владелец одной фирмы, выходец из криминальных структур, рассматривал предприятие как кран, из которого должен литься долларовый поток, и требовал от подчиненных деньги любой ценой. Предприятие удалось спасти, устранив владельца от прямого вмешательства в процесс. Авторизированные станции технического обслуживания и сервисы всех марок автомобилей имеют практичес­ки одинаковый технический уровень, уровень оснащенности, дизайн и эстетику производства, обученный технический персонал. И все они имеют практически одинаковые недостатки в управлении отношения­ми с клиентами. В таких условиях конкурентные преимущества будет иметь тот, кто обеспечит более высокий уровень сервиса (управления отношениями с клиентурой).

Уровень менеджмента даже на авторизированных предприятиях недопу­стимо низкий. Зарубежным специалистам, работающим на наших станциях технического обслуживания, не удается достичь того уровня качества, который обеспечивается в их странах. Имея всю атрибутику и стандарты продуцента, наш авторизи­рованный сервис зачастую реализует их форму, но не достигает необхо­димого уровня содержания. Персонал не готов к работе в стандартах клиентоориентированности. На уровень менеджмента отрицательно влияет также неисполнительность и необязательность посредников, партнеров, властных структур, других контактных аудиторий.